Governo e corporações não funcionam — mas isso não é novidade

01/06/2016

Não escondo de ninguém que não gosto de instituições como corporações e governos. Também não escondo que admito que precisamos delas. Outro dia, na CryptoRave, vi o Cabral se preocupando demais com algo relacionado ao governo. Estranhei: para mim o governo é algo tão podre que não tenho expectativas de mudar isso tão logo; então minha estratégia é outra, é fazer a influência do governo na minha vida o mais insignificante possível (e quanto mais gente conseguir fazer isso, mais fraco fica o governo, e menos poder ele teria). O mesmo vale para corporações.

Perguntei para o Cabral a razão pela qual ele valorizava tanto o governo. Ele foi direto ao ponto: o governo está fodendo a vida de muita gente. Era uma resposta weberiana: o governo e uso legítimo da violência. Mas entendi que ele não se referia a um uso teoricamente “positivo” da violência, ele não se referia a violência do estado como algo para proteger os cidadãos de ladrões, ou de perigosos inimigos externos. Ele me alertou para os inúmeros casos nos quais o monopólio da violência que o estado detém é usado para silenciar os próprios cidadãos (ou, se preferirem, para defender os interesses dos governantes e corporações).

E com corporações não é muito diferente. Muitas vezes sentimos a injustiça em casos como a tragédia de Mariana, pela qual ninguém parece ter sido devidamente responsabilizado. Como alguém resumiu muito bem no Reddit, parece que é assim que o poder público lida com grandes empresas:

Olha, o que você fez é feio e errado mas POR FAVOR NÃO VÁ EMBORA DO BRASIL OK NÃO PRECISA NEM PAGAR A MULTA E EU TE DOU MAIS ABATIMENTOS DE IMPOSTOS MAS PFV NÃO VÁ!

Por tudo isso resolvi dissecar um pouco meu desgosto por governos e corporações. Esse texto são algumas reflexões sobre o porquê dessas instituições funcionarem como funcionam — ou, como eu prefiro, o porquê elas não funcionam como nós esperávamos.

Relações muito desiguais entre indivíduos e instituições

Hoje de manhã acordei e vi num tuíte que algumas empresas exigem a senha do Facebook dos futuros funcionários, ainda antes de contratá-los. Achei um absurdo. Respondi dizendo que isso era ridículo. Pensei que eu mandaria a empresa para aquele lugar (mentira, eu só ia rir e dizer que eu não tenho Facebook). Mas respondi também que isso era um sinal importante. Isso escancarava o quão desigual é a relação de empregadores e empregados.

Entendo que muitas pessoas precisam de um emprego — na verdade, precisam do dinheiro, e o emprego seria um meio para isso. Entendo também que muitas pessoas sonham em trabalhar nas empresas X, Y ou Z, e que entregar a senha do Facebook seria uma forma de realizar esse sonho. E não julgo ninguém que tenha feito isso. Só acho que é uma dependência muito forte de um fator externo, é uma situação onde a própria sobrevivência parece depender da benevolência de um ente tão superior que nos faz abrir mão (até) de nossa própria intimidade. Não acho que isso seja certo, mas meu ponto aqui é outro: é só refletir sobre o quão desigual essa relação.

Vindo de uma família espírita, e tendo fortes flertes com o budismo, adoto sempre a máxima de que não importa o que acontece com a gente, importa como a gente reage. Em outras palavras, não está ao meu alcance o que empresas fazem ou deixam de fazer, então minha felicidade, meu sucesso não pode depender disso — ou, sendo mais realista, minha felicidade tem que depender o mínimo possível do que não está ao meu alcance.

Mas voltando às exigências (ao meu ver) descabidas que empresas praticamente impõe a quem quer nelas trabalhar, acredito que o mesmo valha para governos: até que ponto não exigem nossa própria privacidade em troca da dita segurança? Aliás, foi exatamente isso que ficou registrado no relatório final da CPI dos crimes cibernéticos, e por isso mesmo a repercussão não foi muito boa.

Na sede por controle, o que a gente (de verdade) faz fica para trás

Outro dia, enquanto eu trabalhava em um desses empregos ditos formais, entrou uma gerente na sala e puxou um papo aleatório: por ela, a empresa deveria bloquear redes sociais, e-mails pessoais na rede interna. Eu consegui ignorar o assunto pois o Galdino, sentado a mesma mesa que eu, começou a argumentar de bate-pronto: para trabalhar com o que trabalhávamos era essencial a gente ter acesso a essas coisas. Era assim que a gente se mantinha atualizado, que a gente tirava dúvidas ao longo do dia, que a gente achava referências, fornecedores e tudo mais. Ela discordou e a discussão ia tomando corpo. Então ela me puxa para a fogueira: “E você, Cuducos, o que acha?”

No dia que implementarem isso, eu peço demissão. Foi essa minha resposta. Curta e direta. Ao mesmo tempo meus olhos apontavam na direção da sala ao lado, onde ficava a moça do RH. A gerente reclamou, disse que eu era muito radical. Eu poderia ter argumentado na mesma linha do Galdino. Eu poderia ter argumentando que se a empresa não confia em mim, não faria sentido eu estar ali. Eu poderia ter argumentado qualquer outra coisa. Mas optei apenas por reforçar o meu ponto: eu não concordava com aquilo, não queria trabalhar em um lugar onde as regras fossem essas e, se fosse esse o caso, eu estaria fora.

Essa história ilustra a sede que instituições assim tem por controle dos seus funcionários. E é até compreensível. Em última instância a empresa responde (civil e criminalmente) por muita coisa que os seus funcionários fazem (afinal, a empresa em si, como um ser imaginário sem mãos nem cérebro, não faz nada). Mas nem sempre as medidas são feitas para que o funcionário trabalhe melhor (para a empresa ou para ele), renda melhor (para a empresa ou para ele).

Um exemplo clássico é o que o Jason Fried chama de problema M&M, managers and meetings (gerentes e reuniões). Resumindo, o excesso de reuniões, de burocracias, relatórios, de interrupções é o que faz com que pessoas não consigam, de fato, trabalhar:

Você não tem mais um dia de trabalho, tem momentos de trabalho. É como se a porta do escritório fosse um liquidificador onde você entra e seu dia é cortado em pedaços, pois você tem 15 minutos aqui, 30 minutos ali e depois algo acontece e você é tirado do seu trabalho, e você precisar fazer outra coisa, aí passam 20 minutos, depois é o almoço. Depois você tem outra coisa para fazer, aí tem 15 minutos, e alguém passa para para perguntar alguma coisa. E antes de você notar são 5 da tarde, você olha para seu dia e percebe que não conseguiu fazer nada. […] Você olha para seu dia, e fica, tipo, não fiz nada hoje. Eu estava no trabalho. Sentei à minha mesa. Usei meu computador caro. Usei o programa que me disseram para usar. Fui a essas reuniões que me pediram para ir. Fiz palestras. Fiz tudo isso. Mas na verdade não fiz nada. Só realizei tarefas. Não fiz nenhum trabalho significativo.

E isso para não falar para no fenômeno dos bullshit jobs. De qualquer forma, as empresas se esforçam para ter controle sobre os funcionários, os governos se esforçam para saber tudo sobre nós. E com isso, sobra menos liberdade, menos autonomia, menos força e menos tempo para fazer as coisas que importam para nós (e, por vezes, para a própria empresa, e para a própria sociedade).

No caso dos governos, o ponto principal não é a privacidade virtual, mas questões como burocracia em excesso, impostos demais, regulações de mercado que, no fundo, fortalecem as corporações já estabelecidas e assim por diante. Em resumo, medidas que inibem a inovação, o novo, o dissidente. Corporações e governos, na sede por controle, inibem a criatividade e a autonomia — mesmo quando eles mesmo se beneficiariam dela.

Excesso de controle apaga o lado humano das decisões

Todo esse arcabouço burocrático acaba se tornando uma armadilha: tudo é feito pela segurança, pela prosperidade (mesmo que seja da empresa ou do grupo político no poder). Mas não funciona. A burocracia cria processos que não refletem a criatividade humana, as intenções humanas. E os seres humanos são bons em hackear a burocracia (ou qualquer tipo de regra). Enquanto muitas empresas bloqueiam as redes sociais, um sem número de funcionários ficam com os olhos no celular, conectados ao mundo via 3 ou 4G, por exemplo. Mas esse não é o verdadeiro problema.

Em um artigo sensacional para o The Atlantic, Jerry Useem resumiu bem o que ele chamou de a origem do mal nas corporações. Vejam esse exemplo (a matéria foi publicada na época do recente escândalo da Volkswagen):

Mas voltemos à Volkswagen. Você não pode inconscientemente instalar um “dispositivo defeituoso” em centenas de milhares de carros. Você precisa ser sorrateiro e, portanto, agir deliberadamente. Para entender esse comportamento, temos que considerar um seleto grupo de exemplos, como o escândalo dos freios da Força Aérea americana em 1968, quando B. F. Goodrich construiu um freio para aeronaves que muitos empregados sabiam que ia falhar. Quando o freio foi testado na Base Aérea de Edwards, o freio derreteu. Virou material fundido.

Assim como nas ações da Volkswagen, isso pode parecer um ato de pura e simples loucura. (“Foi como pintar um alvo neles mesmos” disse Joseph Badaracco, um professor de ética da Harvard Business School, sobre a VW). Mas a decisão final pela enganação foi, no nível individual, racional — uma conclusão lógica após uma longa sequência de fatos.

Tudo começou, assim como aparentemente foi o caso do problema da Volkswagen, com uma promessa que não deveria ter sido feita. Goodrich, que depois de uma entrega de freios de péssima qualidade estava desesperado para reconquistar a Força Aérea como fornecedor, prometeu que entregaria freios ultrabaratos e ultraleves. Leves demais, de fato. Quando fizeram o primeiro teste, uma simulação no laboratório da empresa, o protótipo ficou incandescente, brilhou avermelhado, e soltou faíscas de metal. Mas quando o jovem engenheiro descobriu que a origem do problema era no projeto estrutural da peça (um engenheiro sênior havia errado um cálculo), o projeto já estava literalmente rolando. Peças para o projeto, encomendadas a outros fornecedores, já estavam chegando. O redesign que seria necessário arruinaria os prazos do projeto. O jovem engenheiro recebeu ordens de continuar testando.

O freio continuou falhando. Durante a 13ª rodada de testes, dedicação total para amenizar o freio nas 50 simulações de pouso necessárias. Segundo Kermit Vandivier, um analista de dados do laboratório que mais tarde viria a testemunhar nas audiências no Senado, ventiladores foram usados para esfriar os freios. Peças deformadas eram remodeladas entre as paradas. Instrumentos de aferição eram deliberadamente mal calibrados. Mas mesmo todas essas artimanhas não foram o suficiente. Em uma simulação a roda rolou por uns cinco quilômetros antes de parar. Todavia, Vandivier e muitos colegas receberam ordens para preparar um relatório que mostrasse que o freio passara nos testes.

“A única coisa que eu podia decidir”, Vandivier escreveu depois, “era se eu participava da fraude ou não”. Recusar significaria perder o emprego. Ele teria 42 anos, sete filhos, uma casa nova, e a consciência limpa. “Mas”, ele escreveu, ”as contas não são pagas com satisfação pessoal, nem as parcelas da casa com princípios éticos”. Ele levou quase um mês fazendo o relatório falsificado. (A Força Aérea, por fim, solicitou acesso a todos os dados dos testes. Vandivier pediu demissão e se tornou um jornalista).

A matéria comenta ainda casos da Nasa, Ford, Volkswagen e Johnson & Johnson. Em um caso da Nasa, os primeiros testes de lançamento de ônibus espacial deram positivo. No entanto, em testes seguintes, devido a baixa na temperatura, foi detectado um possível problema e os engenheiros recomendaram não prosseguir com o lançamento:

Mas os dados que eles enviaram para a Nasa por fax eram os mesmos dados que eles tinham utilizado anteriormente para argumentar que a aeronave era segura. A Nasa alegou inconsistência. Confuso e incapaz de contrariar os procedimento que ele mesmo tinha criado nos anos anteriores, Morton-Thiokol [da Nasa, responsável pela contratação desses engenheiros] se curvou. A recomendação de “não lançar” foi revertida para uma ordem de “lançar”.

“É como perder a virgindade”, um participante de uma teleconferência da Nasa falou a Vaughan [Diane Vaughan, socióloga que estudou casos como esse]. “Uma vez que você fez alguma coisa, você não pode voltar atrás”. Se você tentar, você vai ter que encarar a espiral da credibilidade: você estava mentindo antes ou está mentindo agora?

E esse é o problema. Os processos que muitas empresas e governos criam para “se proteger”, apagam os seres humanos por trás deles. Isso para não falar da ganância, dos prazos inventados e venerados. O Larusso já falou das urgências que não matam ninguém, mas o que ele não falou é que acreditar nessas urgências artificiais mata: sete tripulantes morreram na história da Nasa dos últimos parágrafos.

Com receio de fazer coisa errada, corporações e governos apagam a humanidade, apagam a possibilidade de erros acontecerem. E, em um ambiente onde (teoricamente) erros não acontecem, ninguém procura por erros. Ou seja, a burocratização, a despersonificação das tomadas de decisão cria o ambiente perfeito para erros surgirem e se proliferarem.


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